金志江

我人生中第一次业务出差去了山西。那时我们卖 98 学生电脑，我们的一个代理商就找了所学校，用我们的产品组装了一间电脑教室。学校校长带我们参观了一圈，出门之后，他听说我是从工厂来的，就拉着我语重心长地说了一段话，我到现在都历历在目。他说： “ 我们这个学校的学生都比较困难，他们最多就读到高中，没机会上大学，有了你们这个产品，他们就能练习打字，就有可能在县城谋一份差事。我知道你们的产品卖得比较贵，但你们的产品是积德的，你们要好好做。 ” 那个时候我还年轻，但这席话给我内心的震撼是比较大的。我们做得越久，这种故事越多，我们越能感受到沉甸甸的责任。总有一些孩子需要我们的产品，总有一些父母需要我们做得更好。帮助孩子快乐地成长，是我们的初心，也是我们的梦想。不管行业发展是快是慢，规模是大是小，我想我们都不要忘记我们的初心，不要忘了我们为什么而出发。给孩子做产品，这些年下来，我认为我们的团队找到了一种感觉 —— 这种感觉就是爱，一种出于真实感受的爱，可以理解成一种责任、一种压力、一份追求，它自然而然地融入到我们的产品里，点燃了我们的激情，在我们彷徨失落的时候可以激励我们向前，让我们一刻不停地改进产品、改进服务。我们的小天才一台外销都没有做过，但是我们所有的产品，都要过欧盟的质量标准，因为它是全世界最严格的标准。有了这种爱，才能让我们更严格地审视自己，有了这种爱，才让我们不急功近利。我本人是从工程师走上了管理岗位的，犯过很多的错误，但我相信只要舍得检讨、反思，只要回到我们的价值观，它总能把我们从错误中拉回来。企业真正的竞争力是看不见的，就像一棵大树，看见的是枝繁叶茂，看不见的是根，只有根扎得深，枝叶才能茂盛，这个根就是我们的企业文化。我们的价值观不是教导我们如何成功，而是让我们如何少犯错误。我们所处的行业和我们所进入的时间，都是从行业起点开始的，需要慢慢耕耘、小心呵护、精耕细作。行业规模有限、企业成长缓慢，更需要我们始终保持专注和耐心，能够耐得住寂寞、耐得住诱惑、还能够耐得住压力。我认为机会不是留给有准备的人的，而是留给活着的人的。埋头做对的事情，努力把事情做对，我们才能健康地活着，我们就有发展的机会。只有我们心态摆得正，企业才能走得稳。企业今天的发展离不开团队的努力，我们的工作环境比较简朴，也不是热门的行业，很多员工跟我们一起同舟共济 —— 在我们的团队中，满 20 年的有 8 人，满 15 年的有 38 人，满 10 年的有95 人，合起来占我们团队的四分之一。我们的生意时好时坏，我们的代理商一直跟我们不离

不弃。也非常感谢阿段、老黄以及我们的老领导给我们打下的坚实的基础。还有很多在背后默默支持和关注我们的人，在这里，一并感谢！是大家的努力，才使我们走到今天。松下幸之助说过一句话： “ 心有杂念，我们就听不到自然界的声音，也听不到自己内心的声音。 ” 只有去除心中杂念，回归于事物本源，叩问自己的初心，我们才能坚守本分。未来能走多远，取决于企业文化的传承，我以及我们的团队共勉。未来，希望大家一起来。感谢所有跟我们走过来的人！感谢所有支持、帮助、关注我们的人！谢谢大家！

大家中午好！做实业的呢，大家都知道，都会埋头做产品，所以我们这个体系很少抛头露面，对外讲得很少。所以讲得不好的地方，大家可以提我问，或者多交流。因为我们是一个做了20 年的企业了，所以如果操作成功，其实是因为我们积累了很多资源。也就是说，我们的成功可能来得没有那么艰难，因为在渠道、品牌、媒体、各个方面，我们有 20 年的基础。今天给大家讲的这个案例，就是我们去年 6 月份正式开干的一个新的业务，叫小天才电话手表。我把这个过程跟大家分享一下。首先我讲一下这个品牌是怎么回事。我们这个公司是步步高教育电子公司，从 95 年一直到现在，一直专注于做教育电子产品，主要专注于中小学生。做过的产品呢，应该有一些大家是有耳闻的。我们最早做的步步高复读机，然后电子词典，然后点读机，然后是家教机。从这个里面大家能看出来，虽然我们做多品类，但是每一个阶段我们只做一个产品。因为电子产品它整个更新速度特别快，没有办法让我们的步步高复读机可以做一辈子，很快就发现机器已经没了，磁带已经不发了，怎么办呢？那我们就开始转移品类。但是所有这些品类都围绕着我们的品牌定位，就是步步高就是做教育，专注于做教育产品。而且在这个过程中，我们有意无意地实践了品类战略。其实那个时候我们不知道什么叫品类战略，甚至连品类这个词语我们都不知道。在我们做复读机的时候，天下也没有复读机，这是在中国出现的一个名字。而且在我们做之前，这个行业也不叫复读机。包括做电子词典，是因为复读机我们发现这个磁带是不可以持久的。同时发现当时的市场第一品牌是个台湾的，它有明显的弱点，就是不尊重版权，没有引入版权，所以我们就率先把电子书定位成整本书录版权，所以基本上一两年之内，我们就把这生意

切过来了。之后，手机来了，发现词典、电子词典人们不用了。那么我们又开始打造点读机，一直到现在的家教机。那么内容越来越多，就是内容的体量越来越大，把它的产品价值要做得越来越好。当然，这是我们用步步高这个品牌打造的教育产品，那么这种品牌它需要的是一种严谨，甚至偏严肃、权威的感觉。因为教育是不能开玩笑的，它必须要准确、权威、可信，就像老师这张脸一样。那么我们在很早以前就在思考一个问题。至少在很早以前，我一直在思考一个问题，当我想去商场给自己孩子买礼物的时候，在出发之前想不到什么品牌和什么产品，我要去给孩子买。我只能走到玩具反斗城去挑。所以呢，我们团队就下定一个决心，想用小天才做一个中国儿童向往的领导品牌。我的比喻就是要做成儿童领域的苹果。当然也不一定确切啊，就这个意思。让家长给孩子买东西的时候，一闭眼睛就能知道一个品牌；让孩子想要礼物的时候，能脱口而出一个准确的产品和品牌。这就是我们在做这件事情的初心。当然不能请步步高，因为步步高是一张教育电子类的品牌。那么小天才呢，大家看这个 logo 这张笑脸，就知道它是什么意思了，它一定是快乐的、阳光的这种定位。那么从品类战略，品类跟品牌的关系呢？我们内部是这么想的：如果一个企业够优秀，它应该是个百年老店。 如果这个企业一百年，它不一定只做一个产品，尤其电子产品。比如诺基亚，它早期是做木头的，它也不知道以后是不是一辈子做木头，然后它做电信设备，有一天发现手机它能做得好。那么电子行业，它很难说未来多少年这个产品在还是不在。我们当然希望 DVD 全世界一直能用，但是发现过了十年之后， DVD 消失了。这不是企业能左右的。所以在消费电子领域，品牌是建立在足够长远的发展上的。比如说小天才给我们 100 年的时间，我们不一定这 100 年只能做或者有机会只能做儿童电话手表，这得看整个业界的发展。所以在我们心目中，品牌一定要站在未来的思考，就是站在更远的思考。那么产品呢？因为电子产品它变化特别大，你最多最多只能站在三五年的时间来思考，因为三五年之后，技术的革新是超出你想象的。但是产品消亡之后，品牌还在。比如大家耳熟能详的OPPO ，它一开始是做 MP

3 、 MP4 的，但是这个产品不足以承载品牌发展得更好，因为它这个品类很快就没了。但是只要品牌的基础好，品牌的梦想你能够一路去展现它，让它口碑能够存留，早晚能碰到机会。所以在起这个品牌的时候，我们团队达成一致：我们想要的是口碑。所以在起这个品牌的时候，大概是 08 年的时候。这个品牌到我们手里，大概是 09 年到 10 年。我们 10 年开始年底开始推产品。在我们推产品的时候，就不知道做什么产品，因为在我们的视野所及，就没有一个有规模的产品。就算儿童的玩具，它也是极其分散，聚集到一个品类里面。我估计连超过三五个亿的规模都没有。那你这么小的规模想承载一个品牌，其实是很艰难的。所以我们的策略很清楚：在小天才没有碰到大的品类之前，我们绝不追求销量，一切要赢得消费者口碑，哪怕卖一台。所以我们第一个产品叫小天才早教机。这个产品因为我们没有启动大规模的宣传，包括儿童平板，大家可能都不太熟悉。我们熬了好几年。在 14 年以前，其实我们累计的销量也就是 200 万台左右，销量是不大的。而且在这个销量下，我们无法让这个品牌启动较大规模的动作。我们在寻找机会。所以从我们过往的二十年来看，一个企业要想健康地发展，必须要打好基本功，同时要有耐心。当机会没有来的时候，盲目动手，反而可能使这个品牌出现意想不到的问题。

直到 15 年的时候，我们发现这个电话手表这个品类应该来了。 15 年我们把握电话手表，是因为我们 13 年就开始分析这个市场。为什么我们去把握这个行业呢？或者说我们认为这个产品才是我们小天才苦苦追求的一个可以承载品牌使命的核心业务、核心产品。大家也知道，在我们运作之前，世界上也没有谁在喊什么电话手表，也没这个东西。但是一个行业如果说它有爆发的增长，一定是打中了一个被压制的需求，需求决定一切。只有满足了需求的产品，才能有广泛的消费者接受的基础。其实我们 13 年就开始内部在仔细研究，甚至更早时间我们就在盯这个产品。在我们之前，在功能机时代，就出来很多品牌做儿童手表，哦不，儿童手机。我不知道大家有没有印象，就那个手机长得比较小，可以别在腰里，可以挂在胸前，有的长得像手雷，有的长得像鸡蛋，各式各样的。我们拿来分析，分析的结论是这种产品是不能成功的，不可能成功的。然后到 13 年、 14 年，行业又出来一些早期品牌，做儿童定位手表。那个名字很怪，而且很长，我们就开始跟踪他们所有的消费者的评价，用调研去跟进，看消费者对这个产品态度，这个产品有什么满意的不满意的。到 15 年，到 14 年的时候，我们发现这个行业需求其实已经摆在那里了，但是没有人把它做好。那么我们就来了。所以我们首先把这个品类定位成电话手表，它的用户就是孩子， 4岁到 14 岁的孩子。这个品类名，在我们做之前非常混乱，叫什么的都有，甚至有的名字叫了一串，大概有 10 个字，很啰嗦。这是一个问题，因为在一个较大需求的行业面前，你必须启动传播手段。而决定传播效率的，第一是品牌，第二是品类。比如说步步高复读机，如果我还用三五句话去解释它，那这个行业就没得做了。它应该直抒胸臆：步步高复读机干什么呢？复读的。步步高点读机干什么呢？点读的。它必须品类名就把这个产品核心功能给带出来。如果说步步高点读机之前，那些同行叫的名字也是五花八门。我们这次最后把它定义成这个名字，就是因为这个名字就代表这个产品的核心功能，省得去解释了。同样的道理，我们认为这些名字都是有可能导致我们战略上失败的：什么儿童定位手表、儿童智能手表、儿童安全手表。而且那个时候很多品牌打的广告都是哭哭啼啼的，说小孩丢了，父母很着急，急得直哭，然后告诉你如果有这个该多好。我们认为这一切的操作都是有很大问题，因为没有哪个品牌是一张哭脸，就算它的业务成功，那对这个品牌的未来都不好。尤其我们小天才强调是乐观积极向上。当然了，行业背景可以用一句话来说，就是大家都知道这个行业好像要来了，大概是五六点钟的太阳，刚刚看了鱼肚白。那么怎么做？需要多大的资源去做？没有谁在仔细思考这个问题和去实践它。我们认为这个机会应该是来了。所以最关键的，从我们做 20 年企业的总结来说，所有所有的营销都是锦上添花，最最核心的就是我们的产品是不是能够满足需求，我们的质量是否能代表行业的顶尖水平。这一系列的基本功是所有工作里最重要的。我们也有些产品其实根本就没打广告，但是卖得也不错。还是要回到最根本的产品里面，因为消费者买的不是我的品牌，也不是我的广告，他就是买了我的产品。他买我的产品是为了解决他的问题。那么在我们飞这个产品的时候，我们内部也 PK 了好多次。因为这个产品来自于安全，就是家长怕丢孩子，所以戴在手腕上绑个手表，不就好办了吗？起码能知道孩子在哪里，能打电话等。但是从这个行业的长期发展，我们认为这是不对的。为什么呢？那有一天如果中国不丢孩子呢？如果中国的治安很好呢？是不是这个需求就不存在了呢？所以我们认为这个需求的核心

是通讯。不管是现在还是未来，通讯是每个人的基本需求，不单是我们，孩子、老人都需要通讯。但是手机是给成人开发的，不是给孩子开发的，那么大的手机，孩子那手都拿不住。所以我们认为核心的需求是这个市场上没有一个解决孩子通讯的产品。附带的，它能解决孩子的定位呀、安全呀等联想。这就是我们为什么叫电话手表，而不叫定位手表。当然，为什么小孩子不用手机，大家都懂，因为手机又大又容易丢，有很多问题。说白了，手机不是给孩子开发的。那么我们要专门给孩子开发，必须从携带和产品的功能表现和产品的品质上量身定做。绑在手上，那是最安全的，不会丢。打电话要最简单，给孩子体验不能让他学，应该是一摸就会。所以我们的品类定位就是专属于儿童的通讯工具，这是它的灵魂和核心。所有衍生出来的外层的东西，比如说安全也好，这个联想，那是灵魂之外的东西。如果这个行业再往前走五年，这个属性会越来越强烈。比如说围绕通讯去做，现在 2G ，接下来是 3G 、 4G ，再往后走，它可能在通讯能力所带来的便捷方便以及给孩子带来的功能价值上会表现得越来越好。为什么我们叫做儿童电话手表？因为在我们叫这个名字之前，里面的名字特别多，而且有很多广告公司告诉我们应该起一个高大上的名字，比如说智能儿童手表、儿童智能小灯笼，都被我们否了。我们认为一个品类一定要老老实实，实实在在，大俗大雅。消费者能听得懂的东西就是最好的东西。所以不要去陷入到一些自我情节里面，这个在电子产品里面很容易犯错误，我想起个高大上的名字，用这个名字来武装它的价值，最后让消费者看不懂，也想不明白你这个产品究竟是个什么。这还是靠谱的，还有一些不靠谱的名字更长。最后我们选定小天才，因为我们测试消费者，把所有这些名字摆在消费者面前，说你听这些名字，然后告诉我这个东西是个什么。最后发现电话手表是最浅显易懂的。但是就碰到了内外部的压力，内外部会说这个名字太俗了，电话是什么时代的事？这个名字是七八十年代、五六十年代的。手表呢？那更远了，十八世纪就有手表。把两个公元前的东西都扯出来了，是不是有点不代表高科技？所以但凡碰到这种问题，我认为只有一点非常简单，就是回到消费者那里，回到消费者的视野里面来，不要被外在的诱惑来决定。既然消费者听到电话手表能顾名思义，那就是我们想要的。实践证明这个判断非常非常重要，因为大家也知道现在的广告费都是天价，尤其在传播一个行业的时候。因为在我们过往，不管是复读机、点读机、家教机等等，其实我们是在打一个行业。如果做笔记本电脑，那我就很简单了，我只是告诉步步高的笔记本电脑好在哪里就可以了，我没有义务去传播什么叫笔记本电脑。但是我们在打这个行业，或者我们一直以来做的产品，首先要教育的是这个品类，而不是品牌。换句话说，步步高重要还是点读机重要？在我们眼里，点读机比步步高还重要，因为只有点读机成功，步步高点读机才能成功。同样的道理，小天才电话手表，首先电话手表成功，小天才电话手表才有可能成功。那么显然，一个正确的品类名和一个正确的品类传达，这是我们成功的关键所在。之后，只要我成功了，小天才就代表这个行业。到目前为止是这样。所以我们的广告就变得无比简单， 5秒都能说清楚：小天才电话手表，能打电话的手表。不知道大家有没有看我们的广告？一个小孩带着，我又骑单车又玩水了。非常简单，家长一听也能听懂。我们所有的失败的广告，我们也做过很多失败的广告，用我的话讲，只有常胜的将军，没有不败的将军。大家能看到都是我们的好，其实我们也做过很多失败的案例，但这失败的原因也是因为把简单的事情想复杂了，或者说没有回到事情的原点去思考问题。

那么核心功能就三个，非常简单：能打电话、能定位、能微聊。当然，我刚才也说了，最最重要的就是产品，这是我们做终端企业吃亏或者说认为成功的核心所在。做产品能做好产品，这个代价非常之大。跟大家说一个小插曲。其实我们原计划是 4 月份做好产品，五一开始拉开序幕，广告和渠道也全部开战了。结果我们发现有一个软件的 bug ，大概造成千分之 1.5 的莫名其妙的死机。全停下来。但是广告大家知道，这个广告安排好撤不下来了，所以 5 月份整整一个 5 月份一直到 6 月中旬之前，我们都没有货，广告在那里空烧。这个很有意思。终端都发生过很多战争，最后甚至都有警察到我们售点去平息，因为消费者不知道，他认为你打了广告你应该有货。但是我们讲这个概念的意思是什么呢？就是说我们不能功利，不能急功近利，不能一切为了销量，不能一切为了追求快速增长。而是一切要知道我们的基础跟前提是要好的产品，没有好的产品之前所有东西我都可以等，我都可以忍，哪怕广告先打出去了，那我们也要能静下心来把产品做好。这是我们做复读机、做点读机一直做到现在，大家可能也可以说我们做得算是成功了。那么有一个非常重要的道理，这个道理我不知道该怎么讲，但是很重要。说实话，任何一个我们做的产品，比如说步步高点读机，我们都不是第一个做的，也不是第二个做的，其实也不是第三个做的，但是我们是做得最成功的一个。所以这个里面，我有个形容叫从 0.5 到 1 。因为有本书叫从 0 到 1 ，我认为是有问题的，那个可能会害人。为什么叫从 0.5 到 1 呢？因为中国整体上来讲，企业的实力是有限的，而且承受风险的能力是有限的。就算承受风险能力大，一个企业的经理一定是把安全放在第一位的。我们又不是说想爽一把就死，对不对？能够把企业做得更坚、更长久，这个才是一个优秀企业的特征。所以我们认为从 0.5 到 1 是非常非常重要的一个火候。什么叫 0.5 呢？我给大家举两个例子。第一个就是步步高点读机。我们在 02 年的时候，我们是 08 年开始正式运作， 02 年我们就在盯着这个技术和这个产品，因为这个产品是从美国来的。我还跟美国的这个亚太区的负责人在聊过，我说你这个产品是没做好，没运营好，在中国你卖不动，交给我们可能会好，因为他手上有专利，技术也不错。他不肯，不肯那就我们来吧。我们觉得其实我们也做了，但是发现时机不对，时机不成熟。当然为什么时机不成熟，说来话长。所以有时候我认为耐心很重要，因为你起得早有可能死，起得晚你没机会。一直到 07 年，我们觉得成熟了，版权可以成熟了，供应链可以成熟了，技术成熟，成本也成熟了，一切都可控了。那么我们在 07 年的暑期七八九，小试一把，发现对了。然后 08 年的时候，大家可以看到我们铺天盖地广告就上了。这就是 0.5 。但是的确很多企业其实做出了贡献，但是默默就消失了。从我们来讲，既遗憾又感谢。因为在 0 到 0.5 之间，总有人在做一些贡献，在探路，在做一些校正的事情。但是由于没有等到天亮的时候，可能就没有了。所以这个 0.5 的过程，从 0 到 0.5 这个观察洞察、消费者研究以及整个行业的力量整合是否到位，这是非常非常重要的。我们的企业文化是宁可落过一个机会，也不要不着边际地去随意捕捉一个机会。只要企业活着足够久，总是有机会的。就像我们做小天才这个品牌的时候，我就跟团队说，只要小天才这个品牌给我们十年，一定会有好的机会给我们，关键是不要第十年来的时候，我们第九年的年尾发现没了。所以我们内部有一句话：成功不是留给有准备的人，成功是留给活着的人。所以这是我的一点感想。就是说， 0 到 0.5 需要我们清晰理智，或者说非常有洞察力地去观察。但从 0.5 到 1 ，这里面就充满了机会。就像我们为什么观察别人做手表做了很长时间，其实这个手表也不是我们第

一家先做的，别人其实都做了好久了，但是一直没做起来，而且价格卖得又极其便宜。没做起来，我们发现这里面没做起来，失败总是有道理，总是有原因的。然后我们经过一系列分析，发现应该到了 0.5 了。既然到了 0.5 ，我们也不犹豫。所以在 0.5 到 1 的过程中，要么不出手，没有看懂的事情宁可等，甚至宁可放弃。当你看得懂，又在自己能力范围之内，那一定要决断，要敢于大规模作战。所以我们在去年 5 月份开始，调集了我们能调集的所有的广告预算，加上渠道，因为我们渠道是沉淀了好多年嘛，这个上得快，包括渠道力量，所有的资源配足。结果去了半年，整个行业起来的速度之快，让我们都始料未及。到今年 16 年，这个行业大概要奔 10 万台的规模去了。这是我们以前运作的品类里面也没有看到的，因为它是一个工具用产品，消费者接受起来也没有那么困难。所以从 0.5 到 1 ，这是我们在把握很多品类的时候非常关键的一个原则，算是我们内部的一个小秘密。或者说，因为我们每做一个品类，当年都有一批同行。比如复读机时代大概有一百来家，点读机时代几十家。你会发现，过一个品类，这帮人都不在了，然后你再做新的品类，又换了一帮同行在玩。这里面确实充满了不确定性。但是最最重要的，我认为行业的分水岭就在0.5 这个关口。或者说我们之所以能跳出来，因为大家不记得或者不知道复读机是谁发明，点读机是谁对这个行业做了贡献，但这个重要吗？对销售一点不重要。直到我们把步步高复读机这个业务停掉的时候，还不停地有人在跟我们诉说说这个复读机是我发明的，是我们企业最早做的，等等，这种故事很多。但是作为企业运作来讲，跟这个是没有关系的。所以我们把这张专门做了一张幻灯片，说明一个概念：要想做一个品类，要能够准确地把握到一个关键的点。也就是说，五点钟的太阳出来的时候，可能太冷，会把人冻死。但是九点钟太阳出来的时候，你再出来，前面一帮人，可能你挤都挤不进去。但可能六点半就好。因为我们的企业文化的核心是 “ 本分 ” 。我认为，战略可以使一个企业做得好，但是企业文化才能让一个企业做得久。大家可以回想一下，任何一个百年老店，无一例外不是文化的传承以及文化成功，文化在里面起到了根本的作用。所以在品类战略的执行里面，我们认为企业文化的承载非常重要，至少在我们内部是这样的。比如说一次成功可能是偶然，但是如果说是多次能够运作品类，我相信这里面有个必然的逻辑或者必然的关键因素。那么我认为最关键的就是文化在我们整个企业的引领能力，以及在关键事情决断的时候给我们价值观标准。我们这个本分文化在我们操作品类的时候，本分就是两句话：第一，什么是对的事情；第二，什么叫把事情做对。如果没有这两点，我们认为一定会失败。那么做对的事情，就是你这个产品是不是真的满足了消费者需求？是个噱头还是个真的？还是你认为是真的？还是消费者认为是真的？经得起时间的检验，经得起众多消费者的检验。用这个来去承载一切，再加上营销的力量。当然，光有战略只是第一步。甚至我认为很多企业操作不好，并不是战略不对，而是战术执行的关键点没有把握好。所以战术的执行显得更为重要。那么把事情做对，就相当于我们所说的配送，因为我们企业语言不一样。如何把广告打好？如何把渠道承接好？如何整个理解从我们的供应链到我们内部，到研发，到营销，到我们的代理商，大家可以一气呵成，这个非常重要，因为瞬间能够把有限资源打出去，必须建立在足够统一的前提下。我们小时候学过一篇文章叫《天鹅、梭子和虾》，就是你再有力量，如果劲儿不往一处使，那一定是一场坏仗。

所以在这个过程中，非常关键的东西就是执行的关键点。我认为非常重要。比如说简单说广告，因为大家知道现在广告非常非常昂贵，贵到没有三五个亿，你想在现在动用主流媒体是非常非常难的一件事情。但是你行业初期的量怎么可能有那么大呢？那这个里面就必须要在广告执行的战略战术上容不得半点的马虎和失误，只有这样才有可能成功。就算你做得非常好，都不见得能成功。我打个比方，假设我们的广告片拍得稍稍模糊一点，或者稍稍让消费者犹豫一点，那可能我们的预算就打水漂了，可能打水漂百分之二十，那整个广告就失败了。整个广告失败，消费者就没有受到教育，你的渠道信息就没了，所有的东西就连锁反应等等。那么我所说的概念就是，首先确定这是一个对的产品，这是一个优秀的产品，这是一个能够经得起消费检验的产品。其次，要围绕这个产品把所有品牌渠道所有的事情都做好。那如果我们想做这个行业，让小天才成为这个行业的苹果，那么我们的标准一定要远远高于国家标准。但是这个就会给我们团队内部提出很高的挑战。比如说我们所有想要的产品，因为是卖给孩子的，所有的原材料全部要过欧盟儿童认证，那个是非常严苛的，会导致你的供应链你都很艰难地去寻找，还不是成本的问题，耽误你的产能，你未必能做得出来。当时我跟研发团队说得很简单，我说我们不要拿智能手机去对标，为什么呢？因为智能手机主要是 4G 的，所以它的 2G 天线信号不见得好。那么我们要拿 2G 手机去对标，拿谁家的 2G 手机对标呢？我说大家想想， 2G 手机时代，谁的信号最好？诺基亚。我说 ok ，那就拿它，它做了什么程度，我们就做什么程度。而且我们现在产品所有的电话手表都要防水，我们现在做了七级，马上我们就做到八级了，但是我未必去说它。这种品质标准的建立和自我约束，能不能形成行业的标准，这是很重要的。如果没有这个东西，对团队的要求可能下降不止一半，我们会做得很容易，成本会很低，产能上升很快，但是你未必做得久。所以把事情做对，决定了一些关键的战术。必须企业要有格局，要有高度，要能致力于整个行业健康的发展，要看一看五年乃至十年之后，回头来看今天做的事情是不是对的，否则就会短视。否则为什么我们 5 月份、 6 月份没货呢？那是我们稍稍眼睛一眨，那可能大批货出去了，但是今年、明年可能就出问题。当然，拿一个数据来看，这个数据不重要，这不是我们追求的目的。就是某一系统，当然我们会越做越好。第一第二呢，他是做手环，因为那个手环特便宜啊，跟我们不是一家。但是这个我们也认为不代表什么。就算第一，说实话也不能说明我们真的就做得好，因为短期的数量、短期的市场地位，我们认为一点都不重要。重要的是给你十年，你还能够做得那么好，这才是好。也希望接下来，大家如果用我们产品，多给我们产品提建议、提意见。如果不用我们的产品，多关心关心我们。谢谢大家。

⾦志江《从企业看学业》基础信息讲座全称：《从企业看学业》时间：2019 年 12 ⽉ 7 ⽇ ⻄电南校区 D206场合：592 班学⻓奖学⾦颁奖仪式后，⾸场 “芯动⼒” 名师⼤讲堂受众：微电⼦学院全体新⽣ 400 余⼈说明：学校未对外放出逐字完整演讲稿原件，以下内容整合⻄电官⽹官⽅新闻通稿、校内现场纪要、雪球现场⽂字整理稿，为全⽹最完整还原版。⼀、开场致辞（颁奖环节发⾔）各位⽼师、各位学弟学妹，⼤家上午好。我是 92 级微电⼦ 592 班的⾦志江，今天作为咱们班级奖学⾦捐赠代表回到⺟校，⼼⾥特别感慨。离开⻄电已经⼆⼗三年，站在这⾥看⻅满教室微电⼦专业的同学，特别亲切，也由衷为⻄电、为咱们微电⼦学院感到骄傲。当年我们班⼗位同学⼀起商ᰁ，设⽴这笔奖学⾦，初衷很简单：⼀是回馈⺟校，感谢当年学院⽼师的栽培；⼆是⿎励在座踏实、肯钻研的学弟学妹，沉下⼼深耕半导体、硬件这条⻓期赛道。⻄电给我们打下了最扎实的硬件底⼦，现在国内芯⽚⾏业缺⼝巨⼤，你们身处最好的时代，希望⼤家学有所成之后，不忘⺟校、懂得感恩，未来有能⼒也多回馈⾏业、回馈学校。⼆、讲座核⼼三⼤议题完整原⽂议题⼀：站在企业视⻆，什么样的学⽣才是企业眼⾥的 “好学⽣”今天我的身份是企业管理者，天天⾯试应届⽣、带研发团队，我不谈试卷分数，只讲企业真实⽤⼈标准。第⼀点，深度专注⼒，是企业筛选⼈才第⼀⻔槛。现在短视频、碎⽚化娱乐⽆时⽆刻不在⽠分⼤家的注意⼒，很多年轻⼈做事情三分钟热度，跟⻛追⻛⼝、频繁更换⽬标，这是企业最排斥的特质。互联⽹给⽣活带来便利，但它正在慢慢毁掉⼈的专注。假如你想成为⼈⽣的奔跑者，⽽不是路边的仰望者，⼀定要刻意训练⾃⼰的深度专注。当年我在⻄电读书，⼀到周末就泡在实验室，通宵调试电路板、写单⽚机程序，很多底层调试⼯作枯燥、᯿复，没有即时反馈，但正是愿意扛住⽆聊、耐得住寂寞，才能真正吃透硬件底层逻辑。做学习、做⼈、做企业，底层逻辑完全相通：能⻓期对抗诱惑、忍受枯燥的⼈，才能⾛得远。我们企业深耕⼉童硬件⼆⼗多年，⼿握充⾜现⾦流，却从来不碰地产、⾦融这些短期暴利赛道，本质就是守住专注、不被外界⻛⼝带偏。第⼆点，本分踏实，拒绝投机取巧，⻓期⽐⼩聪明值钱。

我们整个步步⾼体系，从上到下贯穿 “本分” ⼆字，也是段永平先⽣传给我们所有⼈的核⼼原则。企业不怕新⼈基础薄弱、技术暂时不⾜，所有技能都可以后天培养；但极度排斥爱耍⼩聪明、急功近利、总想着⾛捷径的⼈。有些学⽣实习敷衍了事、作业抄袭、做事敷衍应付，⾛上⼯作岗位也会习惯性偷懒、规避责任。短期看起来占了便宜，⻓期会不断踩坑、频繁跳槽，最终拉开和同龄⼈的差距。少犯错，就是⻓期胜出最⼤的优势，这⼀点不管是读书还是创业都通⽤。第三点，动⼿解决问题的实操能⼒，远重于卷⾯分数。微电⼦、硬件⾏业，从来不靠⼀张成绩单定胜负。企业招聘时，我们优先看课程设计、实验室项⽬、实习落地成果，⽽不是单纯的考试排名。只会死记课本理论，不会动⼿调试、不会排查硬件故障的学⽣，进⼊企业后适应周期会⾮常⻓。⼤学实验室的每⼀次实操、每⼀次失败调试，都是未来⼯作最核⼼的积累，不要嫌麻烦、不要逃避动⼿。第四点，责任⼼与同理⼼，决定你能⾛多⾼。我们做⼩天才⼉童产品，有⼀条铁则：任何⼀款新品，我们内部员⼯先给⾃⼰孩⼦⻓期试⽤，站在⽤户⻆度思考产品好坏，⽽不是只盯着利润。放到职场⾥，责任⼼就是交给你的每⼀件⼩事，都尽全⼒做到完善；同理⼼是懂得换位思考，体谅同事、体谅⽤户、体谅团队。有责任⼼、有共情能⼒的员⼯，企业⼀定会优先提拔。议题⼆：以企业视⻆，什么才是真正成功的学业很多同学误以为，考⾼分、拿奖学⾦、毕业进⼤⼚拿⾼薪，就是学业成功，站在企业⼆⼗年经营经验来看，这个理解太⽚⾯。短期⾼薪、⼀时的荣誉，都只是阶段性结果；真正成功的学业，是在⼤学四年建⽴三样伴随终身的底层能⼒：

1. 建⽴⻓期主义的判断标准，选赛道看⻓期刚需，不追逐短期热⻔泡沫。芯⽚、教育硬件都是⼏⼗年⻓⻘的刚需赛道，⽽很多短期炒作的⻛⼝⾏业，热潮褪去后很难⻓期⽴⾜。⼤学就要学会区分 “短期红利” 和 “⻓期价值”。

2. 构建完整的专业底层知识体系，⽽不是碎⽚化学热点。不要跟⻛临时学当下热⻔技术，忽略电路、半导体物理这些底层根基。底层理论扎实，未来⽆论⾏业怎么变化，你都能快速迭代学习；根基薄弱，⻛⼝⼀过就会被淘汰。

3. 塑造稳定的⼼性，能接受低⾕、耐住平淡。⼈⽣不可能永远顺⻛顺⽔，刚毕业进⼊企业，⼤多要从基础、繁琐的底层⼯作做起，很多年轻⼈受不了前期平淡，频繁跳槽，最终不断从零开始。学业真正的成功，是⼤学四年打磨出平稳、坚韧的⼼性，能沉下⼼沉淀，不急于求成。议题三：站在个⼈成⻓，⼤学四年到底该重点学什么很多学弟学妹问我，如果让我᯿新过⼀遍⼤学⽣活，我会怎么安排？这⾥分享我真实的复盘思考。

很多同学误以为，考⾼分、拿奖学⾦、毕业进⼤⼚拿⾼薪，就是学业成功，站在企业⼆⼗年经营经验来看，这个理解太⽚⾯。短期⾼薪、⼀时的荣誉，都只是阶段性结果；真正成功的学业，是在⼤学四年建⽴三样伴随终身的底层能⼒：

1. 建⽴⻓期主义的判断标准，选赛道看⻓期刚需，不追逐短期热⻔泡沫。芯⽚、教育硬件都是⼏⼗年⻓⻘的刚需赛道，⽽很多短期炒作的⻛⼝⾏业，热潮褪去后很难⻓期⽴⾜。⼤学就要学会区分 “短期红利” 和 “⻓期价值”。

2. 构建完整的专业底层知识体系，⽽不是碎⽚化学热点。不要跟⻛临时学当下热⻔技术，忽略电路、半导体物理这些底层根基。底层理论扎实，未来⽆论⾏业怎么变化，你都能快速迭代学习；根基薄弱，⻛⼝⼀过就会被淘汰。

3. 塑造稳定的⼼性，能接受低⾕、耐住平淡。⼈⽣不可能永远顺⻛顺⽔，刚毕业进⼊企业，⼤多要从基础、繁琐的底层⼯作做起，很多年轻⼈受不了前期平淡，频繁跳槽，最终不断从零开始。学业真正的成功，是⼤学四年打磨出平稳、坚韧的⼼性，能沉下⼼沉淀，不急于求成。

很多学弟学妹问我，如果让我᯿新过⼀遍⼤学⽣活，我会怎么安排？这⾥分享我真实的复盘思考。

1. 专业学习：理论和实践深度绑定，学以致⽤。

如果᯿来，我会把绝⼤部分精⼒放在微电⼦核⼼专业课，泡实验室的时间再翻⼀倍，主动给⾃⼰增加实操项⽬，杜绝只看书不上⼿。硬件⾏业所有核⼼竞争⼒，都来⾃理论 + 动⼿的结合。

2. 拓宽认知格局：⼤ᰁ跨领域阅读，不只局限专业教材。专业知识决定你的技术下限，⼴泛阅读决定你的⼈⽣上限。多读商业、历史、⼈⽂类书籍，建⽴多元思维模型，不要四年只盯着课本，视ᰀሀ窄会限制未来的选择。

3. 精简⽆效消耗，减少分散精⼒的琐事。⽆意义的⽆效社交、纯粹消磨时间的娱乐，会⼤ᰁ透⽀你的专注⼒。⼤学时间极其宝贵，把有限时间投⼊到能⻓期积累的事：专业实验、读书、深耕⼀项⻓期爱好。

4. 尽早建⽴ “不为清单”，主动规避错误选择。段永平先⽣说，坚持做对的事情，本质就是坚持不做不对的事情。这句话我践⾏了⼆⼗年。⼤学就要学会分辨什么是错的事：投机取巧、短期透⽀未来、损害他⼈、浮躁跟⻛，这些事再诱⼈也要主动拒绝。少犯错误，⻓期⾃然能超越绝⼤多数同龄⼈。

当下国内集成电路产业迎来巨⼤发展机遇，⻄电微电⼦专业拥有全国顶尖的师资、实验室平台，你们⼿握得天ᇿ厚的优势。希望⼤家守住专注、守住本分、⻓期深耕芯⽚硬件赛道，耐得住⼤学四年的枯燥沉淀，未来⾛出校⻔，既能实现个⼈价值，也能为国内半导体⾏业贡献⼒ᰁ。未来⼤家在职场、创业路上遇到困惑，也可以多回想⼤学四年打磨的底层⼼性，少犯错、⾛⻓期路线，时间⼀定会给你回报。谢谢⼤家。

巴菲特说，人生应该慢慢地变富。

企业要慢慢地变强。慢，才能留给价值观沉淀的时间、人才成长的时间、思考何为正确的时间。在这个过程中感受事业和工作的乐趣，以及生活的乐趣。乐趣不在于吃饱，而在于吃的过程中去品尝饭菜的味道。阿段曾说，不给孩子留下太多钱。逻辑大概是，如果给孩子留下太多钱，就剥夺了孩子追求钱的乐趣，可能会害了孩子。人生要做点事情，但起码不能做伤天害理的坏事，不要违背我们的使命。比如，我们不能克扣员工工资；要客气公平地对待伙伴，不拖欠商业伙伴该得的款。对股东、对消费者，应该怎样做，这在公司成立时，使命里已经明确清楚了。我们要做的，就是不要背叛我们的愿景和使命。如果你觉得这个不好，可以离开；如果在，就默认你认同，那就不要背叛。这只是一个选择，没有好坏，有的人追求眼前名利，也没有错。但我们的追求非常清晰 —— 我们要做一个更健康更长久的企业。

2 、业务，要有生命力，也要有延续性要成为一个更健康更长久的企业，该如何做好我们的业务？我们的业务既要有生命力，也要有延续性。生命力，即不要门前挂红灯 —— 外面红，里面空，看着热闹，实际有其名而无其实。业务做得越扎实，我们就会越有信心。业务还要有延续性。三年五年之后，这个业务是不是还能活？我们追求的可不止五年。很幸运，我们选择儿童市场。科技行业能活过 80 年的，能数得出几个？ 80 年没有换过产品的，能数得出几个？乐高，就靠积木，不仅成了全球品牌，至今已有 88 年历史。乐高之所以有今天，我认为是极度克制的结果，兴许也想做过其它，但产品主航向一直在积木里面。可见，儿童市场的一个细分产品，也能成就一个伟大而长久的企业。如果战略缺乏克制，就会为做多找理由。一定可以说服自己：做得太对了，不做对不起自己。而企业价值观恰恰在于度 —— 正是因为约束了自己，才能保证在该做的事情上有足够的资源和能力，才能称得上健康，业务才会有活力。否则，做一堆业务，做很多产品，却没几个赚钱，这样的企业真不少。进一步理解，看一下自然界进化，活得久的物种是跑得快的还是慢的？体型大的还是小的？好斗的还是不好斗的？我们心里都有答案。因此，不要把结果当原因，而要像《阿甘正传》里的阿甘一样傻一点，但保持专注—— 世界上哪有那么多诀窍？！我们价值观在战略上，更要强调定力、耐心。在经营过程中，耐得住寂寞和经得住诱惑是非常难的。耐得住寂寞，才能有足够时间思考产品；经得住诱惑，就会变得简单而专注。公司的战略暂时没有写出来，但大家都明白，只不过我们这次要清晰化，否则我们总想别的。比如，我们做平板，做着做着就想做成人平板，觉得那个市场更大；做手表，做着做着就想做成人手表。如果我们都这样想，那和别人有啥差别？正因为我们和别人不一样，我们宁可把一块小小儿童手表带给全世界的孩子，也不会做一个貌似全世界的人都能戴的手表。清晰定位，越聚焦，越能产生竞争力；越有竞争力，越有话语权。

3 、知止、知慢、知边界回到战略层来讲，我们必须要专注，知道边界，知道有所不为，知道要有所敬畏，知止，知慢。没谁喜欢小，也没谁喜欢慢，我们估计也不喜欢，但我们和别人有点不一样的地方在于我们不讨厌小，也不讨厌慢。这很微妙。好处是我们不会为了大而故意求大，也不会为了快而故意求快，内心很淡定。我们有一天也可能大，也可能若干年营业额没什么太多增长，但活得很好，我们内心都能接受，这叫平常心。我们追求的不是数字，而是如何让我们健康地活得久一些。在价值观上，不在于阿段具体说了什么话，而是关注背后逻辑是什么，道理在哪里。这特别有助于我们思考价值观。

4 、价值观驱使产生创新力单纯做大很容易，但我们要做得久。能够长久，能够健康，这是我们成立企业的唯一目的。再看我们对消费者、对员工、对合作伙伴、对股东这四个角色的使命，就能更清楚我们在做产品上需要具备什么样的特质。要让这四个角色更好一点，背后是成本，我们要担待这种成本，那么消费者如何为合理的高价格来买单？高价格必须对应高价值，唯一的办法就是创新，让产品更受消费者喜欢。我们的创新哪里来？创新一半来自我们自己努力，一半来自合作伙伴支持。我们只有秉持本分，公平对等地对待合作伙伴，比如，不拖欠款，不剽专利，不挖人才，老老实实与人合作，那么合作伙伴手里的很牛的技术，也会愿意给我们用，甚至会优先给我们用。如果我们的合作伙伴在业界是顶尖大牛，又第一时间与我们合作，我们产品不会很差。我们的价值观驱使我们和合作伙伴合作的紧密度比别人更强，我们员工的专注度比别人更佳，我们对产品的理解力也比别人更好，进而让我们在产品创新力上变得很强。产品创新力也能保证我们议价能力、获利能力，但我们不全揣起来，会拿出来分享，形成良性循环，这样让我们保持健康。

5 、专注，致力于做全球顶尖的儿童智能产品一次采访，记者问阿段：企业里你觉得哪个环节最重要？阿段回答：没有做好的那个环节最重要。企业要健康，各个部件也必须健康。价值观反应到战略上、业务上、产品上，就是始终专注在我们认定的行业 —— 我们致力于做全球顶尖的儿童智能产品 —— 我们这辈子就跟孩子 “ 混 ” 了！看看孩子周围的产品还停留在上世纪的技术，那我们钻进去，不是因为我们强大，而是因为别人没认真做。如果我们也满脑子小机灵，心里长了草，即使会做也可能不会做了。我们不要给自己那么多 “ 可能 ” 。砍掉，我们才能专注，留着太多 “ 可能 ” ，就留下了犯错误的可能。用战略把我们自己逼到一条路，斩断一个 “ 可能 ” ，就是斩断一条犯错误的可能。

我们的道路只有一条，难走也要走，全力以赴，不要左顾右盼。我们的对手不是哪家企业，而是比我们更加专注的人。这条路，不论快与慢，不论大与小，我们都不要嫌弃。世界上没有哪条路是好走的，好走的往往是走过来的成功者写的心灵鸡汤。我们不敢保证认准的这条路能走多远，因此要有决心。道路越清晰，决心越大。我们用价值观来思考战略，用战略来思考产品。正因我们的价值观是这样的，我们的战略方向应该也是清晰的，但是清晰的战略不代表我们能清晰地走到未来。正像我们看到的各种寓言故事，总不想枉费此生，总想一口气做很多事。阿段说 “ 有所不为 ” ，甚至不说 “ 有所为，有所不为 ” ，就怕 “ 有所为 ” 太多，因为 “ 有所不为 ” 太难。承认 “ 有所不为 ” 是需要勇气，需要理智的。回到价值观最底层，逻辑的最本质一面，一句话就能说明白。为什么成功的企业是少数？因为真理总是掌握在少数人手里。当我们透彻地了解了价值观，才知道我们能力的有限，以及资源的有限。之所以能做成一件了不起的事情，是因为我们没有急功近利，愿意把一件事用十年乃至更久来做。人们总希望四处撒网，站在机会的选择端来挑选。但在我们看得见的时间里，要静下心来，专注下来，做别人不愿意做的事，吃别人不愿意吃的苦，花别人不愿意花的钱。这才是世间自有公道，没有哪家企业无缘无故能做得好，都是在正确的方向上长期努力的结果。后记我们战略走下来，会浸染浓浓的企业价值观。有了价值观，我们会将战略做得更加心平气和，更加淡定，不被浮躁和急功近利所包裹。因为战略重要，价值观更要紧密地糅合在一起。价值观约束我们在大是大非问题上不要犯致命错误；战略会进一步约束我们的行动 —— 该干的事情必须干，不该干的事情别乱来，让我们有节奏，有编织，有章法，大家协同干。让我们走得不仅更从容，也更稳健。但凡需要几年才能干成的事情，就具有了战略意义，如果不编入战略，很容易遗忘。我们不希望天天处理重要且紧急的事情，不要将三年之后重要的事情到时再变成眼前紧急的事情。所以，我们要关注重要不紧急的事情，而不要把它们变成重要紧急的事情。正是因为这些貌似不紧急的东西容易被忽略，容易不着急，所以战略不要靠记忆，而需要靠一个体系。希望我们做什么事情，都要保持专注。在正确方向上，我们要付出比别人更多的努力。