小天才品类创新：品质、时机与资源配置

那么核心功能就三个，非常简单：能打电话、能定位、能微聊。当然，我刚才也说了，最最重要的就是产品，这是我们做终端企业吃亏或者说认为成功的核心所在。做产品能做好产品，这个代价非常之大。跟大家说一个小插曲。其实我们原计划是 4 月份做好产品，五一开始拉开序幕，广告和渠道也全部开战了。结果我们发现有一个软件的 bug ，大概造成千分之 1.5 的莫名其妙的死机。全停下来。但是广告大家知道，这个广告安排好撤不下来了，所以 5 月份整整一个 5 月份一直到 6 月中旬之前，我们都没有货，广告在那里空烧。这个很有意思。终端都发生过很多战争，最后甚至都有警察到我们售点去平息，因为消费者不知道，他认为你打了广告你应该有货。但是我们讲这个概念的意思是什么呢？就是说我们不能功利，不能急功近利，不能一切为了销量，不能一切为了追求快速增长。而是一切要知道我们的基础跟前提是要好的产品，没有好的产品之前所有东西我都可以等，我都可以忍，哪怕广告先打出去了，那我们也要能静下心来把产品做好。这是我们做复读机、做点读机一直做到现在，大家可能也可以说我们做得算是成功了。那么有一个非常重要的道理，这个道理我不知道该怎么讲，但是很重要。说实话，任何一个我们做的产品，比如说步步高点读机，我们都不是第一个做的，也不是第二个做的，其实也不是第三个做的，但是我们是做得最成功的一个。所以这个里面，我有个形容叫从 0.5 到 1 。因为有本书叫从 0 到 1 ，我认为是有问题的，那个可能会害人。为什么叫从 0.5 到 1 呢？因为中国整体上来讲，企业的实力是有限的，而且承受风险的能力是有限的。就算承受风险能力大，一个企业的经理一定是把安全放在第一位的。我们又不是说想爽一把就死，对不对？能够把企业做得更坚、更长久，这个才是一个优秀企业的特征。所以我们认为从 0.5 到 1 是非常非常重要的一个火候。什么叫 0.5 呢？我给大家举两个例子。第一个就是步步高点读机。我们在 02 年的时候，我们是 08 年开始正式运作， 02 年我们就在盯着这个技术和这个产品，因为这个产品是从美国来的。我还跟美国的这个亚太区的负责人在聊过，我说你这个产品是没做好，没运营好，在中国你卖不动，交给我们可能会好，因为他手上有专利，技术也不错。他不肯，不肯那就我们来吧。我们觉得其实我们也做了，但是发现时机不对，时机不成熟。当然为什么时机不成熟，说来话长。所以有时候我认为耐心很重要，因为你起得早有可能死，起得晚你没机会。一直到 07 年，我们觉得成熟了，版权可以成熟了，供应链可以成熟了，技术成熟，成本也成熟了，一切都可控了。那么我们在 07 年的暑期七八九，小试一把，发现对了。然后 08 年的时候，大家可以看到我们铺天盖地广告就上了。这就是 0.5 。但是的确很多企业其实做出了贡献，但是默默就消失了。从我们来讲，既遗憾又感谢。因为在 0 到 0.5 之间，总有人在做一些贡献，在探路，在做一些校正的事情。但是由于没有等到天亮的时候，可能就没有了。所以这个 0.5 的过程，从 0 到 0.5 这个观察洞察、消费者研究以及整个行业的力量整合是否到位，这是非常非常重要的。我们的企业文化是宁可落过一个机会，也不要不着边际地去随意捕捉一个机会。只要企业活着足够久，总是有机会的。就像我们做小天才这个品牌的时候，我就跟团队说，只要小天才这个品牌给我们十年，一定会有好的机会给我们，关键是不要第十年来的时候，我们第九年的年尾发现没了。所以我们内部有一句话：成功不是留给有准备的人，成功是留给活着的人。所以这是我的一点感想。就是说， 0 到 0.5 需要我们清晰理智，或者说非常有洞察力地去观察。但从 0.5 到 1 ，这里面就充满了机会。就像我们为什么观察别人做手表做了很长时间，其实这个手表也不是我们第

一家先做的，别人其实都做了好久了，但是一直没做起来，而且价格卖得又极其便宜。没做起来，我们发现这里面没做起来，失败总是有道理，总是有原因的。然后我们经过一系列分析，发现应该到了 0.5 了。既然到了 0.5 ，我们也不犹豫。所以在 0.5 到 1 的过程中，要么不出手，没有看懂的事情宁可等，甚至宁可放弃。当你看得懂，又在自己能力范围之内，那一定要决断，要敢于大规模作战。所以我们在去年 5 月份开始，调集了我们能调集的所有的广告预算，加上渠道，因为我们渠道是沉淀了好多年嘛，这个上得快，包括渠道力量，所有的资源配足。结果去了半年，整个行业起来的速度之快，让我们都始料未及。到今年 16 年，这个行业大概要奔 10 万台的规模去了。这是我们以前运作的品类里面也没有看到的，因为它是一个工具用产品，消费者接受起来也没有那么困难。所以从 0.5 到 1 ，这是我们在把握很多品类的时候非常关键的一个原则，算是我们内部的一个小秘密。或者说，因为我们每做一个品类，当年都有一批同行。比如复读机时代大概有一百来家，点读机时代几十家。你会发现，过一个品类，这帮人都不在了，然后你再做新的品类，又换了一帮同行在玩。这里面确实充满了不确定性。但是最最重要的，我认为行业的分水岭就在0.5 这个关口。或者说我们之所以能跳出来，因为大家不记得或者不知道复读机是谁发明，点读机是谁对这个行业做了贡献，但这个重要吗？对销售一点不重要。直到我们把步步高复读机这个业务停掉的时候，还不停地有人在跟我们诉说说这个复读机是我发明的，是我们企业最早做的，等等，这种故事很多。但是作为企业运作来讲，跟这个是没有关系的。所以我们把这张专门做了一张幻灯片，说明一个概念：要想做一个品类，要能够准确地把握到一个关键的点。也就是说，五点钟的太阳出来的时候，可能太冷，会把人冻死。但是九点钟太阳出来的时候，你再出来，前面一帮人，可能你挤都挤不进去。但可能六点半就好。因为我们的企业文化的核心是 “ 本分 ” 。我认为，战略可以使一个企业做得好，但是企业文化才能让一个企业做得久。大家可以回想一下，任何一个百年老店，无一例外不是文化的传承以及文化成功，文化在里面起到了根本的作用。所以在品类战略的执行里面，我们认为企业文化的承载非常重要，至少在我们内部是这样的。比如说一次成功可能是偶然，但是如果说是多次能够运作品类，我相信这里面有个必然的逻辑或者必然的关键因素。那么我认为最关键的就是文化在我们整个企业的引领能力，以及在关键事情决断的时候给我们价值观标准。我们这个本分文化在我们操作品类的时候，本分就是两句话：第一，什么是对的事情；第二，什么叫把事情做对。如果没有这两点，我们认为一定会失败。那么做对的事情，就是你这个产品是不是真的满足了消费者需求？是个噱头还是个真的？还是你认为是真的？还是消费者认为是真的？经得起时间的检验，经得起众多消费者的检验。用这个来去承载一切，再加上营销的力量。当然，光有战略只是第一步。甚至我认为很多企业操作不好，并不是战略不对，而是战术执行的关键点没有把握好。所以战术的执行显得更为重要。那么把事情做对，就相当于我们所说的配送，因为我们企业语言不一样。如何把广告打好？如何把渠道承接好？如何整个理解从我们的供应链到我们内部，到研发，到营销，到我们的代理商，大家可以一气呵成，这个非常重要，因为瞬间能够把有限资源打出去，必须建立在足够统一的前提下。我们小时候学过一篇文章叫《天鹅、梭子和虾》，就是你再有力量，如果劲儿不往一处使，那一定是一场坏仗。